L’entreprise incunable: la dure transformation digitale

Buchdruck-15-jahrhundert_1Innovation case #5

J’assistais, il y a peu, à l’intervention d’un directeur du secteur financier devant ses actionnaires. Il disait « Bien sûr nous surveillons les évolutions [des fintechs, du bitcoin, des monnaies locales], mais il n’y en a pas que pour les générations XYZ, il reste de la place pour notre business traditionnel ». J’espère pour lui qu’il ment à un auditoire quand même assez âgé, car sinon… C’est un cas d’innovation typique que j’appelle « l’entreprise incunable » ou « comment colorier dans les marges? »

En 1454, la première bible dite B42 est imprimée par Gutenberg à 180 exemplaires. Par convention, on appelle la période qui s’étend alors jusqu’au 1er janvier 1501 la période des « incunables ». Les incunables sont des ouvrages imprimés dans lesquelles les moines copistes, qui occupaient jusqu’alors le marché de la production de manuscrits, prennent des livres imprimés et font les illustrations. En fait, et de plus en plus avec le temps, ils colorient dans les marges. Il faudra environ 50 ans pour que l’innovation de rupture qu’est l’imprimerie les éjecte doucement, mais fermement du marché. Si on considère que l’invention du web (en fait du lien hypertexte par Tim Berners-Lee au CERN) en 1990, ou celle du mail par Raymond Samuel Tolinson en 1971, marque le début de l’innovation de rupture que nous vivons, il ne reste plus, aux entreprises incunables que 5 à 20  ans avant de s’être complètement éteintes. Nous vivons une époque étrange dans laquelle les stars du passé palissent. Les entreprises « incunables » ont des caractéristiques communes:

  • Elles existent depuis plus de 30 ans
  • Elles ont des résultats financiers excellents
  • Elles ne reçoivent aucun signal des clients montrant un besoin d’innovation, quelques signaux faibles toutefois, vite négligés, voire écartés
  • Elles ont lancé une offre numérique en parallèle, mais en font peu de publicité, la dissimule sous des marques tierces, avec un peu de mépris pour les clients de ce type de produit jugé « low cost »
  • Elles ont, en interne, très bien analysé la situation, mais les cassandres qui annoncent la rupture sont peu écoutées
  • Elles sont persuadées qu’elles ont du temps devant elles
  • Elles sous-estiment la capacité de leur client à l’infidélité

KODAK_Advantix_APS_FilmKodak, pourtant en avance sur la photo numérique, est un exemple d’entreprise incunable qui a préféré à une transition numérique inévitable, le développement d’appareil photo APS couplant l’argentique classique avec un peu de numérique pour stocker quelques informations. Ils ont colorié dans les marges, et cela leur a coûté la vie. Il m’arrive parfois de penser à la détresse de leur département R&D ayant fait un remarquable travail d’anticipation technologique sur le numérique en face de cette stratégie perdante.

Comment éviter d’être un incunable voué à disparaître?

Vous l’avez compris, il est très peu probable que les forces de renouvellement viennent de l’intérieur. Se marier, s’hybrider, changer de pâturage est indispensable, comme de trouver des ressources extérieures. Dans le discours, les dirigeants devraient détecter s’ils commencent à suremployer le verbe « croire ». « Je crois en notre stratégie », « Je crois en notre entreprise »,  sont des termes d’alerte. Il n’y a qu’un pas entre la croyance et la crédulité. « Penser », « imaginer », sont des verbes bien plus efficaces. Enfin, 50 ans, c’est long. En fonction des secteurs d’activités et des cycles de vos marchés, avec des pyramides des âges favorisant le renouvellement des employés et l’intégration de nouvelles formes d’organisation, il est finalement assez facile de passer de l’incunable en réduction à l’imprimerie en croissance, en lançant en parallèle un plan stratégique de développement R&DI. En situation d’innovation de rupture, procrastiner tue.

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