Comment résister à un concurrent innovant?

Nokia a toujours pensé que le téléphone c’était pour téléphoner. Kodak a toujours pensé que la photographie était un papier imprimé. Les deux crurent jusqu’à la fin à la fidélité sans faille de leurs clients. Tout cela est faux. Ces entreprises virent bien l’évolution, mais ne purent y parer. Comment vaincre la résistance à l’innovation?

Les deux cas précédents montrent des entreprises qui se croyaient éternelles et qui ont été laminées en quelques années, l’une par le smartphone, l’autre par la photographie numérique. Or, il y avait dans ces entreprises des personnes qui avaient anticipé la transformation. Kodak fut même dans les premiers à sortir un appareil photo numérique. Que s’est-il passé?

La surprise

Peter Thiel , primo-investisseur de Facebook et PayPal désormais multimilliardaire, conseille aux start-ups innovantes de rester cachées aussi longtemps que possible des entreprises établies qu’elles vont effacer. Les informations nécessaires à l’élaboration d’une stratégie sont donc difficiles à trouver, mais deux approches permettent d’y parer: l’anticipation des tendances de fond (par exemple avec des analyses d’opportunités) et la veille technologique.

Corporate beliefs

Souvent, la première réaction des entreprises menacées par un concurrent innovant est d’en appeler au législateur pour interdire l’innovation (par exemple c’est le cas des taxi, des médecins envers certaines innovations de e-medecine ou de genomique,…). Cela ne marche qu’un temps, de plus en plus court. Cette attitude s’appelle le luddisme, du nom de Ludd qui détruisit deux métiers à tisser en 1780, sans empêcher l’innovation d’advenir.

Nokia et Kodak avaient des personnes de qualité -des dirigeants, des actionnaires, des ingénieurs- qui ont fait un excellent travail et détecté très en amont l’opportunité. On peut supposer qu’ils ont écrit, présenté, fait des mémos. Leur absence de résultat et d’influence sur le destin de leur entreprise est lié à l’existence de croyances établies. Dans le cas de Kodak, une survalorisation du désir du client de la matérialité du support et de sa fidélité. Ces « corporate beliefs » ont souvent fait le succès passé de l’entreprise et les mettre en cause par l’exposition rationnelle des faits est souvent infructueux. Il existe pourtant des approches de conduite de changement (voir le site de notre partenaire Apeksa Consulting), mais aussi de développement de capacités et de goût à expérimenter, qui sont très efficaces. Il existe des raisons psychologiques à la résistance au changement dans les entreprises, mais de nombreuses entreprises y arrivent remarquablement. La nature même de l’intuition, basée contre toute attente sur les connaissances, rend possible l’inscription d’une culture de l’innovation dans l’entreprise. Corning a su se rappeler, par exemple, qu’un verre souple qui fut découvert dans son labo 40 ans auparavant pourrait devenir le « Gorilla Glass » qui recouvre les iPhones.

Identifier les points de progrès

Beaucoup de causes de freins à l’innovation proviennent de biais cognitifs (Biais de Dunning-Kruger, Dissonance de Festinger, Cargo, self-confirmation…) dont les neurosciences cognitives nous donnent des descriptions nouvelles. Les identifier et les comprendre permettent de lisser la résistance à l’innovation.

 

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