Business: lever les barrières

L’accessibilité des technologies – notamment numériques – a permis l’explosion des business de services dont certains sont parfaitement farfelus. Cela conduira bientôt peut-être à une explosion de la bulle start-ups comme celle des années 2000. L’un des principaux problèmes de ces activités, mais aussi d’anciennes activités industrielles, provient de l’indifférenciation. Avec un peu d’investissement, n’importe quel concurrent peut entrer sur le marché et en grignoter des parts, voire réduire votre marge en déclenchant une guerre des prix. Dans cet article, nous examinerons quelques possibilités permettant de créer des barrières d’entrée.

Si vous avez créé un concurrent de Facebook, soyons clairs, cela va être dur pour vous. Mais si vous avez créé un service qui pourrait demain être réalisé par un concurrent plus fort que vous, vos risques sont également majeurs.

Deux stratégies océaniques

Kim et Mauborgne [1], de l’INSEAD, ont créé un cadre de réflexion fort utile dans ces situations. Ils distinguent les stratégies « océan bleu » des stratégies « océan rouge ». Dans l’océan rouge, il y a beaucoup de poissons en compétition pour l’accès aux ressources. Chacun cherche à manger l’autre et l’océan est plein du sang des victimes. C’est la situation d’hyper concurrence  dans laquelle se trouve l’entreprise peu innovante, peu différente d’autres qui opèrent sur le même marché. Ses marges sont faibles en raison de la concurrence et elle n’a pas d’argent pour investir dans une activité de Recherche et Développement qui pourrait lui permettre d’atteindre l’océan bleu. L’océan bleu est un marché immense dans lequel il n’y a pas de concurrent. Ceux-ci ne peuvent pas y vivre, car il faut du savoir-faire et des ressources intérieures pour y arriver et pour y subsister. Ce n’est pas le paradis du business, mais c’est celui de l’autonomie et de la liberté d’action. L’océan rouge est le domaine du risque, l’océan bleu est celui de l’incertitude.

Barrières d’entrée

L’entreprise qui évolue en stratégie océan bleu a su lever des barrières qui augmentent l’investissement et l’effort que devrait faire un concurrent pour accéder à son marché. Pour comprendre cela, il faut analyser les « Forces de Porter[2] » qu’exercent sur l’entreprise les stakeholders (porteurs d’intérêt). La réduction de la concurrence intra sectorielle à un niveau tolérable permettant de réaliser des investissements en R&D passe par la construction de « barrières pour entrer » suffisantes.

Si nous prenons R&D Médiation à titre d’illustration, la société évolue dans l’assistance à maîtrise d’ouvrage en développement de nouveaux produits. Elle a de nombreux concurrents qui évoluent dans le domaine du consulting en innovation et la plupart proviennent de culture des sciences humaines ou du commerce. Elle a également quelques concurrents ayant une forte culture d’ingénieur. Tous correspondent à un marché. R&D Médiation, pour exister et se développer, a mis en oeuvre plusieurs barrières:

  • Développer une offre de médiation grâce à une double compétence technique -avec un réseau d’intervenants majoritairement de niveau doctorat ou plus (HDR) – et business – avec une compétence acquise à l’INSEAD plus orienté sur l’observation des pratiques efficaces que sur les théories multiples qui émaillent le domaine
  • Développer un système d’information intelligent, capable de détecter des opportunités à forte valeur ajoutée pour ses clients et d’anticiper les très rapides émergences technologiques actuelles
  • Publier les méthodes via un éditeur reconnu et un comité de lecture de référence
  • Développer une recherche autofinancée au croisement des procédés et des réseaux de neurones profonds, de manière à servir de laboratoire expérimental pour les clients et de renforcer leur capacité d’adaptation aux évolutions technologiques

Il s’agit donc de promouvoir une innovation sérieuse, mais surtout une culture de la R&D permettant aux entreprises de créer leurs barrières d’entrée.

Une entreprise peu innovante, peu différenciée, qui n’aurait pas de concurrent serait sur un marché « de niche » mais sans grand intérêt.

Mais ils existent bien d’autres façons de lever des barrières et de gagner l’océan bleu. En voici quelques-unes:

Le secret

Le secret est même un moyen conseillé par P.Thiel. En effet, si vous avez une recette ou un savoir-faire que vous avez élaboré et intégré dans votre référentiel métier, le secret est une excellente barrière, tout du moins tant que vous êtes peu à le partager. Mais le turn-over, l’arrivée de stagiaires, ou la veille concurrentielle d’un nouvel entrant peu bien vite le casser. Dans notre ère numérique, le secret est une chose précieuse qui devient rapidement partagée.

La puissance

Une excellente barrière est la puissance, au sens physique, c’est-à-dire l’énergie divisée par le temps. Si vous avez peu d’énergie (et d’argent), réduisez vos temps de développement. Avoir un coup d’avance est une excellente barrière et c’est la plus utilisée par les entreprises du numérique telles que Apple ou Samsung. Mais ce coup d’avance nécessite de pouvoir très rapidement intégrer des technologies récentes et donc de disposer d’une R&D très efficace, au risque de proposer un peu toujours le même produit, comme le fond certaines marques de téléphones mobiles low cost qui multiplient les gammes sans grand changement autre que la couleur et la version de l’OS par ailleurs développé par d’autres.

La recherche

La recherche demeure le plus sûr moyen de lever des barrières. Les entreprises qui la considèrent comme un poste de coût sont dans l’erreur, la recherche garantit la marge et elle doit être structurée de manière à permettre d’anticiper les changements et de dégager des flux de trésoreries futurs. Corning est un excellent exemple de cette capacité, au travers notamment de son verre Gorilla.

 

Construire

Il existe bien des façons de construire (mais surtout de maintenir dans la durée) des barrières d’entrée. Vous pouvez nous contacter pour en discuter.

 

 

[1]
W. C. Kim and R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business Review Press, 2015.
[2]
M. E. Porter, “How competitive forces shape strategy,” 1979.
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