Relancer l’innovation dans une équipe qui l’a perdue

Un nouveau concurrent arrive? Un produit est menacé par une norme ou simplement une évolution du marché? Vous avez désespérément besoin d’un nouveau produit, mais vos équipes sont engagées dans le quotidien. L’innovation incrémentale, qui devrait être le travail normal de l’ingénieur ou du cadre, ne suffit pas, et, pire, ses recettes sont dangereuses à appliquer dans cette situation. Voyons pourquoi et comment faire.

Le réflexe classique, presque un dogme de management, est le mode collaboratif (participatif, fédérateur …) qui fonctionne si bien en innovation incrémentale, quand il s’agit d’améliorer l’existant. On y retrouve ses déclinaisons pratiques, l’open space, les méthodes agiles, l’holacratie … Or de récents résultats de recherche démontrent combien ces approches sont dans les faits désastreuses et conduisent à une sous-performance. Dans un papier de l’université du Maryland [1], l’expérience a été menée à grande échelle et démontre des observations précédentes [2] : la collaboration engendre la médiocrité et fait fuir les personnes les plus compétentes. Si la fonction sociale pacifiante de la collaboration est intéressante, son emploi en management sous-entend l’acceptation d’une certaine sous-performance. Cette sous-performance, sans danger dans une situation calme et un marché stable, peut devenir problématique lors d’une rupture.

C’est un problème complexe et légèrement incorrect politiquement. Si bien que presque personne n’ose en parler et tous préfèrent les joies du consensus et de la collaboration quitte à ne pas avoir de résultats suffisants. Je vous livre ci-après quelques solutions utilisées par des entreprises pour engager une action d’innovation à haute performance dans une situation de crise.

L’armée de chats

Cette approche consiste à créer un département qui regroupe les « high-performers » chacun ayant un domaine très défini et une capacité d’engagement (c’est à dire de lancer des projets en interne) relativement importante. Le chef du groupe peut être un manager généraliste, mais surtout très philosophe, c’est à dire acceptant de ne pas tout maîtriser. Comme le disait Steeve Jobs : « Cela ne sert à rien d’engager des gens intelligents puis leur dire ce qu’ils ont à faire, il faut les embaucher pour qu’ils nous disent ce qu’il faut faire ».

La business unit

Il s’agit là de créer une entreprise dans l’entreprise. Cette entreprise a un marché, des commerciaux, son bureau d’étude et le responsable de la business unit rend compte à la direction comme il le ferait à un actionnaire. Cette approche est particulièrement appropriée lors qu’il s’agit de découvrir un nouveau marché. Le choix des personnes-clefs au principales fonctions de la BU est un exercice difficile que peu de RH sont capables de faire.

Le sang neuf

Le sang neuf est souvent le premier réflexe: embaucher quelqu’un de haut niveau, comme Airbus vient de le faire en recrutant un ancien spécialiste de la création destructrice venant de Google. Mais, comme toute perfusion, il en faut assez pour renouveler les fluides, mais si le groupe sanguin est trop différent le risque de coagulation mortel est élevé. L’analogie s’arrête là car il n’y a pas, en cette matière, de donneur universel. Une solution peut être une démarche d’intégration verticale, intégrant une startup sous une forme de business unit ou de Groupement d’intérêt économique. Dans cette approche, la vision du dirigeant est la clef du succès.

 

En situation d’innovation « sérieuse », c’est à dire vitale, la performance doit dominer, au moins pour un temps, le confort social et il faut engager des profils à haute performance recrutés en interne ou en externe. Par chance, notre pays est peuplé de personnes de talent qui n’attendent qu’un peu de degrés de liberté pour agir et produire. C’est bon pour votre entreprise, et c’est bon pour le déficit commercial de la France. Le paléoanthropologue Alain Picq du Collège de France, qui étudie comment les différentes espèces humaines se sont succédé, disait dans une récente interview « L’isolement est l’avant dernière étape avant l’extinction ». La dernière serait-elle le ronronnement du consensus?

 

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Références

[1] E. M. Campbell, H. Liao, A. Chuang, J. Zhou, and Y. Dong, “Hot Shots and Cool Reception? An Expanded View of Social Consequences for High Performers.,” Journal of Applied Psychology, 2017.
[2] E. Kim and T. M. Glomb, “Victimization of high performers: The roles of envy and work group identification.,” Journal of Applied Psychology, vol. 99, no. 4, pp. 619–634, 2014.
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