Croyances d’entreprise et innovation

 

Dans le domaine du coaching individuel, les croyances limitantes et leur identification sont analysées au niveau de l’individu. Les croyances sont aussi pourtant, et peut-être surtout, un phénomène collectif et sont également présentes au niveau de l’entreprise. Leur impact sur la capacité à innover est majeur, rendant parfois toute démarche d’innovation impossible. Nokia qui a cru jusqu’à presque en mourir qu’un téléphone était fait pour téléphoner, DEC qui a cru que personne ne voudrait d’un ordinateur chez lui, … les exemples sont nombreux.

Le misonéisme en entreprise

Ce phénomène de rejet de l’innovation, parfois nommé misonéisme, est particulièrement redoutable pour les entreprises anciennes, quand bien même elles se dotent de politiques d’innovation, voire de direction de l’innovation. Dans « Qu’est-ce-qui nous arrive? » aux éditions Laurence Massaro, j’évoque les raisons de ce blocage sous un angle organisationnel. Toutefois, nous pouvons également l’aborder sous l’angle de la fixation des croyances, tel que l’envisage Charles Sanders Peirce, un philosophe américain du 19e siècle.

Le sujet de la résistance à l’innovation nous intéresse particulièrement à R&D Médiation car nous rencontrons parfois des entreprises qui ont désespérément besoin d’innover, souvent pour des raisons existentielles, et qui pourtant ne le font pas ou s’engagent dans des approches innovations pour lesquelles nous savons, puisque cela a été étudié et publié, qu’elles ne fonctionnent pas.

À l’intérieur de l’organisation qu’est l’entreprise, mais cela reste valable dans toute organisation y compris publique ou associative, les croyances limitantes qui freinent l’innovation peuvent être catégorisées en quatre types:

Type de fixations de croyance
Type Contexte
Fixation par ténacité Il s’agit là d’une croyance née des efforts faits auparavant pour arriver à l’état présent. Même si celui-ci est insatisfaisant voire dommageable pour l’avenir, le remettre en cause signifierait abandonner les bénéfices et la prospérité engendrés par les efforts passés. Ainsi Kodak ne put pas abandonner la chimie pour le numérique, alors que Fuji, qui elle a pu prendre le virage, a innové en utilisant son savoir en chimie photographique pour l’appliquer à d’autres domaines de la chimie. Fuji a abandonné un marché tout en capitalisant sur son savoir. Cette fixation est proche de la dissonance cognitive évoquée dans le livre cité plus haut.
Fixation par autorité Il s’agit là d’une fixation de la croyance par une autorité tutélaire, emblématique voire totémique. Cette situation peut se produire notamment par la présence d’un dirigeant titulaire de la légitimité historique, qu’il fut à l’origine de l’entreprise ou bien le titulaire du brevet qui en a fait la prospérité.
Fixation par a priori Il s’agit de s’engager dans une croyance par défaut, pour justifier un manque d’information ou de professionnalisme. Par exemple en ignorant pourquoi les clients achètent un produit spécifique, l’entreprise va s’inventer une croyance dans ce que le client veut et finir par y croire sans pour autant l’avoir vérifié.
Fixation par scientisme Paradoxalement, une croyance peut être fixée par un savoir scientifique acquis. Si la démarche de recherche immunise contre cela, puisqu’elle met l’expérimentation et le doute au centre, certains dirigeants ayant reçu une formation scientifique ne peuvent remettre en cause ce qu’ils ont appris, parfois il y a très longtemps. Cela conduit à utiliser des méthodes de management dépassées, des moyens de conception et de production obsolètes…

Il est possible de classer les non-consommateurs d’innovation dans ces différentes croyances mais, la plupart du temps, nous avons affaire à des systèmes de croyances qui les combinent dans l’espace et dans le temps.

Comment limiter les effets des croyances limitantes?

Il est très important de comprendre et d’admettre cette citation de Proust: « Les faits ne pénètrent pas dans le monde où vivent nos croyances, ils n’ont pas fait naître celles-ci, ils ne les détruisent pas ; ils peuvent leur infliger les plus constants démentis sans les affaiblir… ». Il est inutile pour un dirigeant découvrant un misonéisme à l’intérieur de l’entreprise de tenter, par un management explicatoire, de le combattre. Chaque fait qui justifie la croyance est mis en avant – « regardez les derniers chiffres de nos ventes ! Ils confirment qu’il faut continuer à faire comme avant »-, et chaque fait qui la contredit est minimisé ou ignoré – « la dernière étude faite pas l’université est intéressante mais ces gens-là sont des chercheurs ils ne sont pas concrets… »..

Si expliquer est une perte de temps contre-productive que faut-il faire? Plusieurs méthodes sont disponibles:

R&D Médiation s’est associé à BIZILIVE et APEKSA pour développer des solutions d’intrapreneuriat adaptée à différents contextes d’organisation et de marché.
  • La business unit: isoler dans une unité regroupant toutes les fonctions commerciales, productives, R&D les éléments les plus progressistes et challenger le core business. Cette solution marche généralement assez mal car la tentation de cannibaliser la business unit dès que le core business croît est grande.
  • L’intégration verticale: acheter ou créer une entreprise amont ou aval dans sa supply chain et qui possède les capacités d’innovation. Pour peu que cet achat n’implique que des aspects financiers et que la filiale reste autonome, cela peut effectivement fonctionner
  • L’intrapreneuriat: développer une culture entrepreneur/startupper chez les collaborateurs de manière à mettre en valeur les qualités d’ouverture et de mobilité des éléments les plus créatifs. Même si cette approche est la meilleure – car elle modifie la culture de l’entreprise – elle nécessite un grande constance dans l’implication de la direction qui devra en permanence défendre ce choix.

Pour résumer, ces approches conduisent toutes à:

  • Protéger les profils créatifs et entrepreneuriaux
  • Créer des espaces de liberté
  • Développer le savoir, la culture et l’esprit critique
  • Mettre en compétition le core business avec les expérimentations business

Tous ces points prennent du temps. Beaucoup de temps. Malheureusement la plupart des entreprises concernées n’engagent ces démarches qu’au dernier moment, alors que leurs marges s’effondrent et que leur marché est menacé. Le préalable à ces stratégies est donc avant tout l’anticipation, que nous pratiquons à R&D Médiation sous la forme d’analyses d’opportunités génériques ou dédiées à une entreprise.

 

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