Stratégie en situation d’incertitude

mohamed_hassan / Pixabay

Les approches stratégiques qui ont fait le succès de l’industrie sont souvent en échec face à des situations où le business model n’est pas régi par la notion de risque, mais par une incertitude intrinsèque. C’est le cas des startups, mais aussi plus largement de projets pour lesquels les intentions des stakeholders (porteurs d’intérêt) sont inconnues, y compris d’eux-mêmes, ou inconnaissables, car secrètes. Dans ces conditions, comment évoluer dans un univers où le doute est légitime, mais empêche l’action.

Dans un précédent article [1], nous avons regardé comment manager une situation complexe et incertaine en utilisant les méthodes issues de la Recherche. Mais qu’en est-il de la stratégie? Une approche classique, prospectiviste, consiste à établir des scénarios puis à tenter de les coter. Cette méthode présente bien des biais: le scénario peut devenir autoréalisateur (puisqu’on le connaît, il peut être tentant d’agir pour qu’il se réalise) , être rendu faux par le biais de confirmation (on ne retient que les éléments qui confirment les hypothèses), et, peut-être surtout, inerter l’action. L’approche par anticipation, basée sur les tendances de fond[2] ou megatrends[3], est souvent bien meilleure, mais présente elle aussi un inconvénient majeur: si le scénario est là unique, les évènements qui en déclencheront les conséquences sont quant à eux imprévisibles.Par exemple, une tendance de fond à l’aversion à un risque, comme l’agression sexuelle, peut exister pendant des années, mais il est impossible de prévoir le moment où un évènement – en l’occurrence l’affaire Weinstein- va déclencher une modification profonde de la société.

Startups et projets deeptechs

Lorsque le business model est innovant, et les stakeholders nombreux (grands comptes, investisseurs, business angels, institutionnels) et ayant des objectifs différents, la stratégie classique ne fonctionne pas aussi bien qu’on pourrait le souhaiter. En fait les porteurs d’intérêt ont des objectifs affichés, des objectifs secrets et des objectifs informulés. Par ailleurs, les personnes morales (entreprises, institutions..) ont, outre ceux correspondant à leur propre stratégie, les objectifs personnels de leur représentant (carrière, recherche d’opportunité, bienveillance ou malveillance…).

Intentions, désirs et objectifs

Chaque stakeholder de niveau 1 (personne morale ou physique ayant un intérêt dans le projet) ou de niveau 2 (représentant d’une personne morale de niveau 1) est le porteur d’intentions, de désirs et d’objectifs qui peuvent être affichés, secrets ou informulés.

Les objectifs affichés (objectifs) correspondent à ce qui est le plus souvent écrit dans les contrats, les actes ou les spécifications. Ils expriment ce que le porteur d’intérêt attend du projet en termes de biens matériels ou immatériels (un objectif de retour d’image peut être un objectif affiché pour un institutionnel).

Les objectifs secrets (intentions) ont été explicitement discutés en interne ou avec des conseils variés. Ils sont connus du stakeholder, mais ne sont ni publiquement partagés, ni transmis au porteur de projet. C’est par exemple le cas quand une entité souhaite en acheter une autre en entrant au capital, ou qu’un projet de pillage de propriété intellectuelle est engagé. Les objectifs secrets ne sont pas forcément néfastes au projet et peuvent même renforcer la dynamique de son développement.

Les objectifs informulés (désirs) sont inconnus du stakeholder lui-même. Ils correspondent à un sentiment vague que l’engagement dans ce projet lui sera favorable sans pour autant pouvoir en expliquer les raisons. Cela peut correspondre à l’intuition de certains visionnaires, dont on comprend a posteriori les raisons. Ces objectifs correspondent souvent aux mégatrends, mais aussi à des sentiments très profonds (peur existentielle de disparaître ou de ne plus être apprécié, peur d’un déclassement). Ces désirs sont particulièrement présents dans les entreprises soumises à obsolescence par les développements de l’intelligence artificielle ou de technologies de rupture.

Dans ce contexte, établir sa stratégie sur la base des seuls objectifs affichés est bien sûr une erreur.

Piloter une stratégie dans l’incertitude

Les projets soumis à un environnement complexe et incertain peuvent utiliser une stratégie par mythologie. Ce type de stratégie s’élabore en plusieurs étapes, mais nécessite une mise à jour assez fréquente.

Étape 1: Cartographier les stakeholders

Le fait que, dans les projets innovants, les stakeholders nouveaux sont fréquents force bien sûr, du moins en apparence, à adapter la stratégie. Toutefois, de grandes catégories existent. De manière non exhaustive, nous pouvons mentionner avec quelques exemples non exhaustifs également:

Stakeholder objectif (affiché) intention (secrète) désir (informulé)
Institutions développement économique ou territorial baisser les chiffres du chômage montrer son utilité et ne pas paraître démodé
Investisseurs privés dividendes et revente d’actions se diversifier faire un gros coup
Banques développement des affaires maximum de profit et minimum de risque vendre des services à forte valeur ajoutée
Universités et Recherche publique acquérir des nouvelles connaissances se financer pour ne pas se faire distancer démontrer son utilité économique et obtenir de la reconnaissance

Ce tableau est bien sûr à adapter à des stakeholders réels.

Étape 2: Écrire une mythologie

Cette méthode de stratégie par mythologie est typique de la littérature et de l’écriture de séries ou de feuilletons. Elle consiste, une fois les stakeholders connus, à écrire une mythologie complète conforme à ses propres objectifs. Elle comprend une genèse, qui décrit l’histoire de la création du projet, des mythes, qui sont des transcriptions des valeurs des porteurs de projets (sociales, économiques, politiques…), et une eschatologie qui explique comment sont évaluées les conditions d’aboutissement (téléologie) ou de fin du projet (apocalypse). Cette eschatologie n’a pas forcément à être linéaire, elle peut aussi adopter une nature cyclique comme celle des spiritualités asiatiques. Les valeurs du porteur de projet qui permettent de la créer peuvent être complexes, mais le plus souvent elles s’inscrivent dans des binaires assez classiques (vrai/faux, bien/mal, juste/injuste, beau/laid…). Il y a beaucoup de solutions, mais dans tous les cas, cette mythologie doit rester secrète.

Étape 3 : Agir et interagir

La puissance de la stratégie par mythologie, c’est sa capacité à conduire l’action. En effet, pour chaque sous-projet engageant un ou plusieurs stakeholders, il est possible de conduire un épisode, pour reprendre la terminologie du feuilleton, dont le déroulement est compatible avec la mythologie écrite, mais qui n’y fait pas explicitement référence.  Ainsi, chaque épisode ajustera les évènements aux intentions et aux désirs des stakeholders tout en garantissant la convergence avec les intérêts du porteur de projet.

Une démarche qui nécessite du talent

Bien que très puissante, cette stratégie par mythologie présente toutefois des écueils:

  • Les séries et les feuilletons ne sont pas tous bons et leur succès dépend du talent de celui qui les écrit. Toutefois, il a été démontré qu’il n’existe que 6 façons de construire une histoire, ce qui facilite le travail (fall, rise, fall-rise, rise-fall, rise-fall-rise, fall-rise-fall)[4].
  • Lorsque qu’un stakeholder utilise lui aussi une stratégie par mythologie au lieu de s’en tenir à la classique prospective, on peut aboutir à une montée en complexité

Contrairement aux autres méthodes de construction stratégique, la stratégie par mythologie présuppose que le porteur de projet dispose des éléments culturels et des valeurs qui permettent de créer un référentiel dont l’application générera une grande complexité de situation de management. Elle crée par nature une situation « ocean bleu »[5], dans laquelle les conditions de croissance du projet sont plus faciles à remplir.

Pour conclure, la devise de la Reine d’Angleterre s’applique à chaque instant: « Never complain, never explain ».

 

Références

[1] L. E. Brunet and E. Longcôté, “Le management en situation de complexité et d’incertitude – Apport de la Recherche et Développement,” Journal International de Technologie, de l’Innovation, de la Physique, de l’Energie et de l’Environnement (JITIPEE), 2018.
[2] M.-H. Caillol, “Political anticipation: observing and understanding global socio-economic trends with a view to guide the decision-making processes,” International Journal of General Systems, vol. 41, no. 1, pp. 77–90, Jan. 2012.
[3] J. Naisbitt, Megatrends: ten new directions transforming our lives. New York: Warner Books, 1984.
[4] A. J. Reagan, L. Mitchell, D. Kiley, C. M. Danforth, and P. S. Dodds, “The emotional arcs of stories are dominated by six basic shapes,” arXiv:1606.07772 [cs], Jun. 2016.
[5] W. C. Kim and R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business Review Press, 2015.
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